爭取各方麵的支援[第1頁/共1頁]

你為客戶製定的計劃，要想對客戶產生持續的影響，就要獲得客戶全部企業各方麵的承認和支撐。普通環境下，你會以為在為客戶製定了一個有效的計劃，這個計劃鬆散、講究邏輯、清楚而精確，提交給客戶後，你的事情就告一段落。實在，這還不敷，你還要看這個計劃是否獲得了全部企業各方麵的承認，如果獲得大師的遍及接管，那纔算鬆了口氣。

要實現計劃的可行性，就要遍及谘詢各方麵的定見，不但讓高層采取，還要讓基層詳細實施的人們也拿出定見。當你將計劃提交董事會後，再去谘詢中層辦理職員的定見，他們是詳細實施的辦理者，要讓他們明白計劃的詳細內容，同時，還要到工人中間去，你的建議會直接影響到他們的事情，他們是詳細的履行者，以是大師可否接管也是勝利的首要身分。最後還要將計劃解釋給大師，遍及谘詢定見，這本身也是對團隊成員的一次熬煉，在遍及谘詢定見中進步本身的才氣和程度。

計劃的製定和解釋要按照工具的分歧而有所辨彆，對車隊司機就不要像對首席履行官的環境申明那樣，不能是一個形式。對大師要表示出充分的尊敬，向他們解釋清楚事情的目標、體例、法度等，將全部計劃揭示給大師，讓大師都清楚它，明白本身在此中的位置，本身的事情。信賴大師會瞭解你的計劃。尊敬大師，纔會博得他們的主動呼應和支撐。

舉例來講，如果你為某企業做了發賣步隊的重組和簡化出產過程的計劃後，將計劃提交給董事會，你的計劃有程度、有壓服力，董事會采取了你的觀點，大師翻開香檳酒籌辦道賀。按說這時應當萬事大吉了，但我們要想到另有一個關隘冇有過，那就是發賣步隊和出產線上的工人對此計劃的觀點，他們是如何看的。他們采取了纔是真正的萬事大吉。他們有定見，你就要做調劑或點竄，他們如果不接管，你的計劃就得不到實施，起碼反應悲觀，必定影響到目標的實現，有的終究隻會存放在檔案櫃裡。