頭腦風暴練習[第1頁/共3頁]

某團隊曾經以“我們應當如何獲得100%的客戶對勁度”為主題，展開領袖風暴會商，團隊中的統統成員都主動頒發了本身的觀點，這些觀點能夠總結為以下幾點：通過訪談和相同，對客戶需求停止清楚的定義；闡發客戶的最高希冀；

與客戶建立耐久開放式乾係；

正視並及時處理客戶的讚揚；

包管詳細事情與鼓吹分歧。

羅素在《邏輯題目》一書中講瞭如許一個小故事。說的是小雞被豢養了它一輩子的人終究絞斷了脖子。這件事看似簡樸，卻讓人沉思。小雞在與人的耐久打仗中，建立起了一種聯絡的紐帶，在小雞心目中也已經構成了一把尺子，用以衡量餵雞人的行動。小雞在臨死前或許還在想，為甚麼明天冇有餵我食品呢？

令團隊的辦事程度合適客戶的要求；收羅客戶的定見，闡發客戶的讚揚；在產品和辦事中全麵引入質量的觀點；正視合作；

麥肯錫做腦筋風暴需求顛末一些嘗試性的培訓，克裡斯汀・阿斯樂森在麥肯錫公司時就曾插手過。顛末如許的練習，使你熟諳並順利地進入腦筋風暴的會商中。以是，如許的培訓是非常無益的。

在你看來，有哪些題目最適合用腦筋風暴的體例來處理？

構造如許大範圍的集會時，麥肯錫會把統統的與會職員聘請到一間大集會室，讓客戶和團隊一起會商客戶提出的各種題目和處理計劃。開端時，團隊會先宴客戶對團隊所賜與的計劃提出分歧的定見，也就是他們不喜好的部分，讓客戶縱情頒發定見。分歧的定見提完後，再請他們指出以為比較好的方麵，哪些他們以為能夠歸去實施的。在如許的互動中，團隊體味了客戶的定見，進一步完美所提出的計劃，乃至產生新的更好的計劃。如許做還能夠使團隊的計劃被那些對麥肯錫持思疑態度的辦理人士接管。

時候：10分鐘。

你還能夠在本身的團隊中停止以下這類腦筋風暴小遊戲：目標：給團隊成員練習締造性處理題目的機遇。

在事情中有哪些時候能夠利用腦筋風暴？

如果用這個小故事與人類的活動聯絡起來，或許會出人料想，但是，在實際餬口中，我們確切就像那隻被絞斷脖子的小雞，當然，我們的脖子不必然被絞斷，但誰的內心都像那隻小雞一樣有把尺子，這把尺子就是用來衡量四周事物的。這把尺子是我們風俗思惟的產品，不管對平常餬口，還是突發事件，我們都會按風俗思惟這把尺子去判定、推理，乃至下結論。如果呈現了與我們風俗思惟不分歧的景象，我們就會不知所措，一時轉不過彎來。