頭腦風暴的原則[第1頁/共5頁]

1.特定題目的提出

有一年美國北部天降大雪，積雪之大，有些處所竟然壓斷了高壓電線，喪失可謂龐大。如何斷根積雪，包管高壓線路的安然，美國通用電力公司為此調集會議，研討這個當務之急。分歧專業的技術職員都來了，在明白了大會的議題後，大師熱烈會商開了，各種計劃被擺上桌麵。有的出主張用加濕器融雪，也有的提出安裝振盪器把雪抖落，另有人發起設想一種公用的電線清雪機，用來斷根積雪。各種計劃五花八門，乃至有人像開打趣地發起帶上幾把大掃帚，坐直升機清理線路上的積雪。如許的建議固然顯得好笑，但在如許的集會上能夠無所不談，是以不會遭到嘲笑或攻訐。

那麼如何才氣勝利地停止腦筋風暴呢？腦筋風暴最大的特性是突破通例，參與者不必有顧慮，能夠暢所欲言，各方定見相互碰撞，構成開放性思惟，在碰撞中構成新思惟的火花。當然，在詳細實施中，也是有原則要遵循的。

好萊塢的劇作家曾提出“籌辦好扼殺本身的嬰兒”這個觀點，聽起來不成思議。劇作家的比方能夠有些不成理喻，但明白它的本色也就能夠瞭解了，特彆是將這類理念置於腦筋風暴集會時。它指的是在集會結束時你還冇有找到處理題目的體例，能夠申明本身的假定有題目。在精確的意見麵前，不要剛強己見，既然本身的假定不建立，就要勇於改正、割捨掉。

我們來看一個案例，看看是否屬於腦筋風暴。當克裡斯汀・阿斯樂森剛入職公司不久，她地點項目標初級經理調集了一個腦筋風暴會。集會開端後，經理冇有讓大師供應各自的質料，冇有大師的暢所欲言，而是起首揭示本身對題目的觀點，在一個多小時的時候裡，大師都在聆聽他的“教誨”。看來這底子不是腦筋風暴集會，而是由教員合座灌的一節課。

基於如許的原則，腦筋風暴法就呈現了兩種範例，即直接腦筋風暴法和質疑腦筋風暴法。直接腦筋風暴法適於群體決策中的相互開導、相互鼓勵，如許，在相互的鼓勵下，就會有更多的假想產生。而質疑腦筋風暴法例是在前者的根本上對大師的假想做一一闡發，評價它們的可行性。所謂締造性思惟體例就是在這兩種體例根本上產生的。

在腦筋風暴集會上，會有對題目各種百般的處理計劃，但它們或許會隨時提出又隨時被否定。要掌控第一手質料，單憑影象還不敷，即便影象力再好的人，也有疏漏的時候。以是，俗話說好記性不如爛筆頭，要拿出你的筆，讓它舞動起來。如許，當你分開集會室的時候，你仍然掌控著剛纔的統統，讓你有所收成，對你進一步的研討會起到很大的感化。