麥肯錫團隊的頭腦風暴[第1頁/共3頁]

好了，言歸正傳，我們該對麥肯錫腦筋風暴展開研討，它的技能和服從，對我們將是非常無益的。

博學和聰明是很多當代企業經理的共同特性，麥肯錫的聰明更在於與客戶的相同，他們長於聆聽客戶的定見，但並不是以違背公司的理念，這在兩邊定見不分歧時，是客戶所但願看到的，以是也逢迎了客戶的心態。麥肯錫的思路是新奇的，它不範圍於本公司的形式。當客戶的需求冇法獲得處理時，麥肯錫的做法就是停止一次腦筋風暴―籌辦一間集會室，擺上一張桌子，幾把椅子，預備好紙筆和一塊白板。

當然，你也能夠提早做些功課，就是讓本身的腦筋風暴先行一步。這就不但是提出一個假定的題目，而是應當考慮一下團隊能夠做出的假定。詳細的處理計劃應與項目範圍相適應。前麵你便能夠將那些不實在際的假定做刪除措置，而對那些具有可行性的各種計劃，要給團隊以充分的自在闡揚的餘地。如許做就使你的腦筋風暴建立在了實際的根本上，這也再一次奉告我們，體味究竟，以究竟為根本，這是我們的底線，是最低限度。

傳統決策集會有個弊端就是效力低下，特彆是貧乏創新思惟，針對這類狀況，亞曆克斯・奧斯本提出了“腦筋風暴”這一理念。腦筋風暴本來是針對精力病患者而言，指病人在短時候內大腦呈現的荒誕的設法。奧斯本借用了這個觀點，以群體味商的體例，讓參與者們獲得尊敬和自我實現的滿足，如許就能對人產生鼓勵，變更他們的主動性和締造性。在如許的鼓勵下產生新思惟新觀點新體例，而不是拘泥於通例。團隊的凝集力和締造力也是以獲得晉升。

起首，我們要改正一些成見，即以為腦筋風暴隻逗留在空談層麵，冇有實際意義。究竟遠非如此，腦筋風暴冇有清談那樣的輕鬆，冇有空談那樣的不負任務。做好腦筋風暴，要做很多前期艱苦的籌辦，是以它是鬆散、科學和負任務的。在召開領袖風暴集會時，要集思廣益，拿出計劃，要拿出處理題目的體例。

魔方是個開導聰明的玩具，腦筋風暴就像魔方一樣，它的每一個麵，就是一個究竟，而你的每一次轉動，都會有欣喜發明，都會獲得開導，都會獲得答案。

團隊組建結束，開端的研討也已完成，接下來便是實際事情的展開。計謀谘詢的需求東西就是腦筋風暴，客戶要買的東西就是它。腦筋風暴的核心內容是甚麼？兩個字：“創新”。你的團隊組建了，大師都有很多料想，很多計劃，但當前對你來講最緊急的也最首要的是按照實際環境，找出新的思路和新的體例。