第8章 人員管理的隱性成本[第1頁/共3頁]

“不，如許想就大錯特錯了。”陳東的語氣一點也不像開打趣，他持續說：“作坊式的門店，固然從內裡察看，如何看都如何感覺土氣。但是，它的首要長處就是職員精乾、目標明白。你看，這類門店，本錢小、範圍小，以是隻要最低程度的員工；又因為門店方纔運營起步，麵對的是儲存下去的壓力。如許，全部門店內部的衝突是最低程度的，對外闡揚的潛力又常常最大。”

“真的，我中午用飯親耳聽他們店的老王說的。傳聞，是因為一個年青員工，事蹟做得不錯，和店長提漲薪要求。店長說：‘你現在就看到本身事蹟，你冇想到你剛來店內裡，甚麼都不會，連地板的品牌都說不出來三個。我辛辛苦苦帶你一年入行，你做出來點事情就想漲錢，我今後如何帶其彆人？’”

奇特的是，李芳俄然發明，做員工時看陳東，和做助理時看陳東是不一樣的。做導購時，不免偶然候會感覺陳東辦理太多、操心太多，辦理的時候不近情麵，事情的時候又婆婆媽媽。但是現在當了助理，加上前段時候的學習，發明陳東身為店長所承擔的壓力不是普通員工角色能遇見的，對他曾經的那些“煩人”之處也就有了更多的瞭解和支撐。

1.門店辦理轉向正規化的過程中，麵對職員增加、目標分離、相同困難的辦理壓力；

3.門店不管事蹟生長快慢，都能夠會有職員流失，這類流失又增加了雇用本錢與培訓本錢；

劉姐說得非常形象，讓李芳感覺對她應當另眼相看了。

術業有專攻，分歧的人，合適分歧的事情。用對了人，事半功倍；用錯了人，得不償失。

2.門店合作會導致員工相互之間合作效力降落，相互扯皮的題目；

劉姐看到話題引發了李芳的興趣，更加有精力地說：“成果，這個小年青就和店長吵翻了，當場就辭職，說是要跳槽到我們商廈內裡彆的一家地板專賣店，給老闆點壓力。”

門店的導購數量本來不算多，六名導購輪班，加上李芳和陳東，統共八小我。這一次，為了驅逐發賣岑嶺到來，陳東的意義是再雇用兩名導購。

一週後，李芳順利地交給了陳東一份門店人力辦理本錢的調查陳述。陳述固然簡短，但卻涵蓋了她目前所能總結到的好幾種題目：

李芳說：“是的，相同看起來簡樸，但其實在本錢支出中比重並不小。我想，職員越多，這類相同本錢比重就占得越大。看來，如果今後我們想要做一名優良的店長，必然要學會在員工辦理和相同本錢辦理上找到一個均衡點！”