第20章 決勝未來(3)[第1頁/共6頁]

帶領要做首要的事，而不要做告急的事。大師要記著一點：如果你想當一個勝利的帶領，那你應當永久盯住那些首要的事，而不是告急的事。王石的精力能夠20%放在萬科上，30%放在這個行業上，剩下的50%都放在體貼社會和中國工貿易界的生長上，以及他的小我興趣上。他也會到處坐飛機，但他坐飛機的目標跟其他老闆不一樣；他也會接一些電話，發一些簡訊，但內容跟彆人不一樣。作為董事長，如果你連一個項目標門窗打算圖都要看，那你當然忙。我是不看這些東西的。不看的啟事是甚麼？我不是這方麵最有決策才氣、最有判定才氣的人，我為甚麼要看呢？很簡樸，我建立一個項目打算的投票機製，找五小我，比如一個是站在客戶態度上的，一個是站在打算的專業態度上的，另有站在投資態度上的，等等。另有一小我是隻拉閘不踩油門的，任何事他隻能說不，不能說是，這就是總經理。然後，統統的打算，我都讓他們去投票，但每小我的權重不一樣。如許，我要冒的風險就是這五小我全選錯了，權重也設想錯了。如果我選的人是對的，設想的權重也是公道的，那麼，即便我不看打算圖，也不會差到哪兒去，那我何必看呢？以是，長於用軌製來管人、治事，說白了，就是向不勞而獲的方向進步，這是做帶領的最高境地。我們疇昔講所謂神一樣的帶領，就是靠軌製和我前麵要講的代價觀來帶領，而不是靠人來帶領。人來帶領永久是辛苦的，一對一，越對越辛苦。我們要做一對多的帶領，一對多，這就叫軌製。軌製管統統的人，文明管無窮多的人。文明管的是最泛的，但文明是軟束縛；軌製管人固然是有鴻溝的，但它是硬束縛。

總之，對企業家來講，最大的應戰不是研發，也不是發賣，而是締造軌製。要建立一套既合適本身的企業又優於合作敵手的辦理軌製，隻要做好這件事，你才氣自如地把握企業的將來。

第三件事就是做彆人不做的事。比如軌製的事，員工不能做，隻能董事長做，以是，公司的軌製安排都是我在做。我們公司有近12億元股本，有上千個股東，以是股東來訪很頻繁，你想每個都歡迎，是很困難的。如果你想讓你的資訊表露非常清楚、非常透明，那你就要把它做得非常標準化，讓董事會的小秘書能很諳練地措置。如許，你就能出去乾本身的事了。

以是，用軌製崇拜代替魁首崇拜和老闆崇拜，這是決勝將來的一種首要力量。這類力量能讓你進入一種自在狀況，如許，你便能夠超出於統統龐大的事件之上，到一個超脫的處所或者有前瞻性的處所去看你的公司。你建立軌製、製定計謀方向、提拔人、締造代價觀，然後軌製、計謀方向、人、代價觀連絡到一起，幫你去贏利，最後你才氣達到“離錢近，離事遠，離是非更遠”的境地。今後，隻要錢的事跟你有乾係，彆的事都離你很遠。如許，你才氣包管公司的統統人同心合力，去達成計謀目標。最典範的例子就是軍隊，軍隊是高度軌製化、構造化的，以是它才氣完成一些對抗性的、突擊性的任務。