第10章 突破極限（上）(4)[第1頁/共6頁]

以是，科學管理民營企業要做到三個方麵：第一，要在公司裡建立一個代價觀；第二，要有一個很好的軌製；第三，本身帶頭去履行這個軌製。作為老闆，如果你想蕭灑，想費心，那你就要當華盛頓。為甚麼呢？很簡樸，你用軌製來提拔人、辦理人，比你每天去找人說話要費心多了。

為甚麼說到了2000年就進入科學管理期間了呢？在1995年的時候，田溯寧他們把亞信從美國帶了返來，我們美國萬通有幸成為亞信的第一個投資人。田溯寧他們返來今後，我們幫他註冊公司，最後他本身拿到了第一筆票據，在當時的郵電部。

彆的，我們每次開董事會都找人來做培訓。我們的控股公司是非公開發行的公家公司，有1000多個股東，我們就找中國證監會的人來給我們講非公開發行的公家公司如何暢通，如何辦理。顛末培訓，我們的人學習了，對方對你的公司也體味了，進而有了好感，此後萬一你找他們辦事，審批能夠會順利點兒。我們把將來能夠要找的一些部分的人都請來給我們培訓，教員對門生老是寬大的，這實在起到了公關的感化。比如，我們請泰達的帶領來給我們做培訓，成果促進了我們和泰達的合作。以是，董事會能夠開得很活潑。

厥後，他提出要擴股，讓我們控股，但每股要十幾塊錢。我們當時感覺這太不敷哥們兒了，就和他們會商。他們說你們不控股，那我們找本國人來行不可，我們說行啊。找來本國人今後，他們又說人家本國人同意多少錢一股，給我們略微便宜點兒。可我們還是不舒暢，最後我們決定退出。因為退出，我們少賺了好多錢（當然，比起初期的投資，我們也賺了幾倍）。厥後亞信上市，如果不退出，我們大抵能賺一億多美圓。在2000年，就這一筆投資，我們就能賺一億多美圓。

對於老的民營企業來講，1993年是一道坎兒。1993年以後，海南的那些企業，冇有真正轉型成當代公司的，大部分都死掉了。有段時候我們在海南搞一個項目，有個哥們兒跑來找我，說終究把我盼返來了。然後他說想做這個想做阿誰，我問他這麼多年有冇有融資，現在有多少股本金，有多少人，董事會搞得如何樣。他說他現在五六個公司都是本身一小我在做。他現在這類環境大抵跟我們當年分開海南時差未幾，這麼多年來，他的企業在構造上冇有任何竄改。我跟他說，現在做事情的體例跟之前不一樣了。之前是點對點辦事，比如搞定某個行長就能存款，乃至不消本身出馬，找個“蜜斯”搞定他都能存款，事情很輕易辦成。而現在是鏈條對鏈條，從辦事員到行長，全部體係、全部鏈條你都要搞定，並且要有一個公開的標準，要透明、要誠信。彆的，另有資訊記錄，銀行刷一下卡，你到底能不能存款，看得很清楚。以是，不是說你熟諳誰便能夠的。他老拿熟諳說事，我說熟諳冇用，你熟諳某個行長，他明天能給你存款嗎？不成能。銀行有審貸會、風控部分，等等。現在，中國社會的軌製和構造都在變，你連報表都拿不出來，如何能存款呢？期間早就變了，但他做事的體例還是老一套，仍然是把某個帶領請到一棟彆墅裡吃喝玩樂。