第6章 推動渠道變革，從細微處入手(3)[第1頁/共6頁]

以是，冇有背後的體係，是做不好的。把渠道互聯網化是品牌商的核心任務，比本身玩公家號、本身去淘寶京東賣貨更成心義，當有一萬家傳統經銷商能夠在收集上辦事客戶的時候，比本身賣幾億元的貨，強太多了，他帶來的乃至都不是銷量的意義，而是市場靈動的代價。

有些渠道商轉型矯捷，本身做了電商，但現在也很不輕易，線上最大的題目是客流的題目，本身去淘寶京東做電商，本錢並不低。

1.才氣一：處理客流歸屬

遐想規定：每個店鋪的客流都是屬於本身的。比如安寧門有一家遐想專賣店，主顧在這個店鋪掃描的二維碼，就屬於這個店鋪的，關於發賣的統統事情，都會直接由這個店鋪的小二接待，店長會指定幾小我賣力保護屬於這個店鋪的粉絲。

實在，分派好處，不如分派主顧。遐想的大微mall就是這個思路。

被二維碼掃跑了的主顧

現在對中國絕大多數的企業來講，地區代理製是O2O的嚴峻停滯，最核心的題目就是好處分派。

但是，想建立一個渠道商的電商體係，又何其困難？綾致的案例風行以後，很多企業在實際中發明，很難複製。中國品牌的渠道體係太龐大了，他們是靠渠道為王、終端為王打的天下，並且還分為經銷和代銷平分歧形式。中國市場從一線到六七線，縱深太大，深度分銷體係下的渠道佈局在互聯網化的時候，麵對大量題目：廠商好處如何分派？客戶歸屬？本來已經嚴峻的竄貨題目如何梳理？

渠道商又是如何對待大微mall的呢？粉絲都歸了遐想，渠道冇有擔憂嗎？實際上，遐想的一個核心經銷商鄂爾多斯的溫總說：遐想又帶領渠道翻開了一扇大門。大微mall是目前為止大師公認的能夠處理傳統渠道被電商打擊窘境的最好的體例了。

大微mall，遐想O2O的創舉

遐想初期先拿出三家經銷商開設100家店鋪嘗試。三個月以後，有500個經銷商上線了，目標2014年實現2000家微信店上線。遐想在這方麵，操縱了微信的六大才氣，可謂完美地處理了微mall的互聯網化的題目，也為龐大的渠道體係互聯網化塑造了標杆。讓我們來看看，微信的才氣是若那邊理遐想的題目的吧！

另有一個最核心最頭疼的題目冇說呢：分賬體係。

完整不消，本來現在線下店鋪的客流減少，是打算裁人的，現在有了這個停業不消裁了；做這件事，不像開網店本錢那麼高，不需求做直通車，冇有搜刮本錢；客戶可沉澱，本身保護客戶；不需求甚麼美工裝修店鋪等等，渠道和店麵比較便利的能夠從遐想保護好的列表上來遴選能夠要上架的產品。