第5章 推動渠道變革，從細微處入手(2)[第1頁/共6頁]

第二個方麵則是從線下到線上。典範的形式有“熟客”或者會員形式，用戶常常幫襯某一家線下店，對於它的代價、辦事等各方麵都構成了承認，今後隻需求通過電話或者直接在網站高低單便能夠了。商家通過微信二維碼，掃碼存眷辦事號，能夠很輕易構建如許一個熟客體係。

這些對九州通、好藥師來講是“現成”的東西，而如果彆人想從線上切入醫藥電商，這些都是今後必須花時候花款項搭建的。對於一個要想跨域轉型或新進入的醫藥電商來講，如何與幾千家供貨商構和，采購合適電商發賣的種類？如何故采購範圍上風獲得供貨商的優惠代價？如何與供貨商建立計謀合作互信的穩定停業乾係？這些都是首要的必須邁過的門檻和應戰！九州通在醫藥行業幾十年的堆集和線下線上結合采購的範圍上風，是九州通進入醫藥電商的首要前提之一。

另有一個例子是驗光。線上根基賣不了遠視眼鏡，因為需求先驗光，還要調試。而通過O2O的形式便能夠實現，用戶在線上采辦眼鏡以後，網站能夠贈送免費的線下驗光，如許就能將用戶指導到線下店麵去完成買賣。這也是非常典範的從線上流量轉到線下。

另一方麵，好藥師的職員範圍從2013年底的90多人，在半年以內擴大到了300多人，並且還在持續增加中。此中有超越200人都是來自於傳統醫藥範疇以外的各行各業。

2013年年底，一個有過相乾運營經曆，技術背景強大的團隊插手了九州通好藥師網的運營，包含CEO姚豐、CTO王樂天等人。姚豐是原中信21世紀初創人，同屬醫藥電商行業；王樂天則有多年辦事運營商體係相乾經曆。新團隊在就位以後，一方麵開端在微信公家號上主動嘗試各種新服從。另一方麵，則在背景“打根本”。比如對大型物流中間背景體係的改革，讓它能適應線上B2C停業的特性。這是一個龐大、嚕囌的過程。統統大型堆棧的背景體係都要全數改革，以適應B2C的龐大買賣數據。九州通目前上遊有四五千家供應商，運營的品規超越16萬個。展開麵向小我消耗者的停業以後，不但要隨時把握每一車、每一箱貨色的去處，還要切確到每一盒藥品的狀況。以九州通北京物流中間為例，好藥師花了大量的時候將背風景流體係與線上對接，改革前每天隻能措置B2C電貿易務8000單，改革後能達到2.5萬單。