第5章 推動渠道變革，從細微處入手(2)[第2頁/共6頁]

2013年年底，一個有過相乾運營經曆，技術背景強大的團隊插手了九州通好藥師網的運營，包含CEO姚豐、CTO王樂天等人。姚豐是原中信21世紀初創人，同屬醫藥電商行業；王樂天則有多年辦事運營商體係相乾經曆。新團隊在就位以後，一方麵開端在微信公家號上主動嘗試各種新服從。另一方麵，則在背景“打根本”。比如對大型物流中間背景體係的改革，讓它能適應線上B2C停業的特性。這是一個龐大、嚕囌的過程。統統大型堆棧的背景體係都要全數改革，以適應B2C的龐大買賣數據。九州通目前上遊有四五千家供應商，運營的品規超越16萬個。展開麵向小我消耗者的停業以後，不但要隨時把握每一車、每一箱貨色的去處，還要切確到每一盒藥品的狀況。以九州通北京物流中間為例，好藥師花了大量的時候將背風景流體係與線上對接，改革前每天隻能措置B2C電貿易務8000單，改革後能達到2.5萬單。

以好藥師為例，除了內部引入的三位高管，九州通的一名創業元老蔣誌濤也在好藥師擔負副董事長。首要賣力物流、采購、客服等停業，也能幫忙新團隊調和公司內部資本和乾係。這對新團隊展開事情很有幫忙。

好藥師的經曆是，必然要融會。兩種人才，兩種思惟都需求融會。起首，必然要從內部引入懂互聯網的人插手。其次，必然要與原有的思惟停止交換碰撞。天馬行空離開企業實際的互聯網弄法，必定也隻是學到外相，對企業轉型冇有任何幫忙。

不過，厥後的究竟證明，這必定是一場從一開端就冇有成果的愛情。究其啟事，兩邊合作的動機並不分歧，就和絕大多數的合夥公司會碰到的題目一樣，兩個股東方訴求不一，京東想做成大而全平台，醫藥隻是它必須霸占的“堡壘”之一。不過，因為“京東好藥師”是由九州通控股，九州通本身對於醫藥B2C也涓滴不肯罷休，這是關乎其將來計謀的方向。

實在，在否定自我之前，傳統企業必須看到本身疇昔在行業中的核心堆集到底是甚麼，這纔是幫忙你轉型真正的上風。以九州通為例，它除了建成天下最大的醫藥倉儲體係，另有覆蓋天下的10多萬家藥店資本。這些藥店都是九州通的客戶，多年保護的乾係在以後好藥師嘗試O2O落地時，闡揚了很大的感化。