第15章 產品創新，發展之源(2)[第1頁/共6頁]

就跟車險一樣，如果客戶本年一年冇有出變亂，第二年采辦車險的時候就會有優惠，第二年再冇有變亂，第三年的優惠幅度更大。

第二，過程要簡樸。用戶參與出去，三四個步調下來便能夠完成，需求填空的處所，最好也是三四個以內；有按鈕的話，也在三四步以內完成。就跟很多朋友圈的小遊戲一樣，隻需求動一個手指，劃來劃去，就能讓用戶樂在此中。比來朋友圈風行的《圍住神經貓》遊戲，三天五百萬用戶，一億流量。

創新就是率先的仿照，看到彆的行業推出一款產品，感受不錯，拿來研討鑒戒一下，泰康有能夠比仿照工具做得更好。

在泰康內部，管這類形式叫左手抱右手，左手是傳統發賣渠道，右手是互聯網。互聯網真正生長起來以後，傳統渠道是不是會被滅了？不會，泰康就是要用互聯網的技術去武裝左手――傳統渠道。拋開保險行業的特彆性，幾近統統傳統企業在麵對轉型的時候都冇法躲避渠道牴觸的題目，底子的啟事，就是線上線下各自生長，各不相容，難以合作，這是PC期間的典範缺點。

第三關：公司計謀自上而下

總結起來，企業互聯網化轉型，應當包含多個方麵：第一，產品互聯網化；第二，客戶互聯網化；第三，員工互聯網化；第四，運營互聯網化；第五，營銷互聯網化；第六，辦事互聯網化；等等。

以是客戶不喜好保險公司的人整天聯絡本身。實際上，隻要保險公司跟客戶的互動夠了，才曉得客戶想要甚麼，需求甚麼。但是又不能冇有方向性騷擾客戶。

一個互聯網上的輕產品，之以是風行，必然能夠在這些元素中找到對應，輕產品是前鋒產品，是誇大嘗試性和滲入性的，不是決鬥產品，這一點也要清楚。

一方麵是剛纔提到的客戶對保險的疏離感很強；其次，客戶買保險，你平生能夠買多少？即便客戶的家人也買了，但也冇有多少。

陳東昇情願在一個逗樂產品上線的時候親臨現場，代表了他做這件事的決計。

“因為癌症給病人形成的痛苦很大，你如果去過腫瘤科的病房就會遭到很大的震驚，就很想為此做點甚麼。是否有保險的理賠金常常能夠決定癌症病人的存亡，如果有我們的保障，就能挽救更多的癌症病人、癌症家庭。”泰康正在給客戶供應腫瘤綠色通道，很多的客戶在病院診斷出腫瘤，會去省會、北京大病院看，但是客戶千裡迢迢來到北京還掛不到號，這類環境下，泰康供應了辦事，泰康與排在前5的4家病院有合作，會幫忙客戶有一個綠色的通道。舉例說，安徽蕪湖一個患者，泰康就安排他到上海複旦的病院，本來說是惡性的，厥後做了一個切片的查抄一看是良性了。不但僅是深度辦事，另有快速辦事，快速理賠。霸道南說，用戶之前理賠要到櫃檯來，一層一層上來，然後到客戶，過程很慢。如果現在真的有理賠，把檔案拍照上傳，泰康看很簡樸，如果500元以下就頓時處理，這個速率非常快。