第14章 產品創新，發展之源(1)[第1頁/共6頁]

每個員工都會有幾百個老友，十幾萬員工，影響力是多大？如果每小我做10單就100萬了，做30單就300萬客戶了，到現在為止，泰康超越1000萬客戶支付了飛常保航意險。

你見過哪個企業會設置一個互聯網日嗎？幾近冇有！

本來的險種太重，挪動互聯網的產品必然要輕，輕是拍門磚，能夠輕的產品不贏利，但隻要客戶黏性做好了，用戶會采辦你的重產品。

這個經曆促使泰康在保險產品的互聯網化上開端停止更多的嘗試。比如泰康還開辟了一個企業紅包的產品，就是現在很多企業都在玩的，在2014年年初的時候，泰康是第一個做出愛心紅包產品的。一個愛心紅包12.99元（在泰康人壽公家號，現在還在發賣的天使愛心卡），你采辦以後能夠贈給彆人，彆人接管贈送以後，就相稱於投保勝利，你能夠送的隻是幾塊錢的保險費，但保障金額高達6000元（5000元嚴峻疾病保障和1000元的不測醫療保障），一份保險就如許幾十秒鐘便能夠完成。並且是讓客戶幫你開辟客戶，而不是保險公司本身去開辟客戶。實際上，微合作並不是泰康開辟的第一個逗樂產品，在2014年春節之前，泰康就與微信合作開辟了一分錢買保險的產品，這款保險，包含50萬元飛機不測保障、20萬元的火車不測保障及10萬元的自駕車不測保障；見效日也非常矯捷，哪天出行就選哪天，保障期間為7天，每人限投1份，限量10萬份。

在泰康看來，基於微信的微合作產品，讓泰康明白了微信的交際基因的強大。

因而，為朋友買一份防癌險的微合作活動就出世了。

以是，客戶互聯網化不是簡樸在網上賣產品，而是在收集上滿足客戶的各種需求。

一個逗樂產品激發的企業反動

因為這個120元的險種包含滅亡險和防癌險，讓朋友給本身湊錢買滅亡險，這個彷彿不太吉利。

這個產品為“泰康人壽”這個公號（不是上一節提到的泰康在線）帶來了十幾萬的粉絲。

固然其他保險公司感覺這個代價太低，恐怕底子做不來，但泰康高層以為，作為一個創新項目，隻要不钜虧，便能夠做。

幾千元以內的理賠，保險公司直接在微信上自助理賠，上傳票據以後，保險公司快速確認，直接通過微信付出給你，用戶感覺如許的保險體驗會不會很舒心？

這就是為甚麼很多保險公司看到泰康人壽做得這麼熾熱，也跟著學，仿照一個產品推出來，結果很不睬想，因為他們都冇有實現員工的互聯網化呢，推起來就很難起勢。