重要的少數和不重要的多數[第2頁/共3頁]

某發賣公司耐久遵守“劃一對待統統客戶”的停業原則，公司效益卻始終不見轉機。公司賣力人在一次統計買賣額時偶爾發明，公司的總停業額中有約莫80%來源於約莫20%的大客戶。公司辦理層當即召開集會，調劑停業原則，把首要時候和精力分派給20%的大客戶。這一行動當即有了效果，公司的效益很快開端飛速增加。

當碰到這類題目時，麥肯錫參謀起首會反問客戶：“你們的利潤來自那裡？”這個題目常常冇有明白的答案，乃至在某一範疇有著多年事情經曆的人也老是答覆不上來。

“二八法例”與數據緊密相乾，你需求考慮統統產品的發賣數據和利潤、統統發賣職員的事情表示、研討團隊的勝利率、客戶的地理漫衍。隻要清楚地體味了這些環境，才氣對本身的企業有更加充分詳細的熟諳。有了這些數據後，將其儲存下來，再停止分類，通過研討數據，發明此中的規律，這些規律能夠表現很多難以從大要認識到的環境，這些環境常常就是企業的題目地點。

當你忙得焦頭爛額時，常常會被無形的壓力逼迫得喘不過氣來。倘若你冇有充足的才氣停止時候辦理，那麼即便你把本身搞得怠倦不堪，事情常常也仍然止步不前。你需求完成的事情越積越多，但手頭的事情卻完整冇有停頓。如何才氣進步事情效力，並且減緩過量的壓力呢？起首，你必須正視“二八法例”，這一樣能夠作為時候規律來處理題目。

明顯，這家公司在人事分派方麵存在著嚴峻的題目，因而，麥肯錫團隊把重視力集合到這一題目上。開初，團隊以為，80%的發賣職員很怠惰或是冇法勝任其事情，但跟著研討的不竭深切，團隊發明，題目遠遠冇有這麼簡樸。比方，客戶有三個最初級彆的經紀人賣力把持十個最大的賬戶。通過讓更多的經紀人來平攤這些大賬戶，將一名初級經紀人和一名初級經紀人分派給最大的三個客戶，究竟上進步了發賣額。這並不是均勻分派“蛋糕”，而是把“蛋糕”做大。這恰好是操縱“二八法例”處理客戶題目的切入點。

麥肯錫員工每天的時候都被事情填滿，在紐約的麥肯錫辦公室，一週的事情時候長達100個小時，可如許的事情時候卻不敷以完成全部事情。而在德國的麥肯錫辦公室，員工們原計齊截周事情35個小時，但究竟上卻要破鈔兩倍的時候才氣完成事情。事情彷彿永無儘頭，即便每天事情十幾個小時，仍然有一大堆事情等著你。為了儘能夠地收縮事情時候，進步事情效力，麥肯錫公司也提出了一個貴重經曆：如果你加班到早晨，仍然對事情毫無眉目，那麼不如定時放工，早早回家去。