◎ 領導如何建立高效的激勵機製[第1頁/共3頁]

每小我都但願本身能締造出讓彆人和社會承認的代價，從而獲得成績感體驗。才氣越強的人越是對事情帶來的成績感有所需求。這類需求常常要通過奇蹟成績、事情服從以及彆人的必定和職位名譽的獲得來獲得滿足。在需求的金字塔中，越是處於頂真小我才，越是正視自我代價的表現和事情成績的獲得。

要想達到這一目標，帶領起首要做的就是體味員工，體味員工的心機訴求。

普通來講，人的需求分為兩類：一類是物質需求，一類是精力需求。物質需求包含事情、獎金和福利等，而精力需求的範圍則遍及很多，比如將來的生長遠景、團隊相同合作、事情內容的豐富化、企業文明等。普通說來，人才的需求有以下方麵的特性：（1）自我生長需求

一個企業要想不竭進步，起首就必須包管企業內部合作的公允公道，隻要能客觀公道地對待員工，為員工建立一個以才氣而非背景為合作考量的鼓勵機製，才能夠真正留住人才，在合作中立於不敗之地。

帶領要有如許一個認識：不是讓人受製於打算，而是讓打算辦事於人。

赫茨伯格的雙身分實際以為，人的需求包含保健身分和鼓勵身分兩種。所謂“保健身分”，包含薪資、辦理體例、安然環境、事情環境、職位，以及人際乾係等方麵；而所謂“鼓勵身分”，則包含事情內容、事情成績、將來的生長與生長以及任務感等方麵。

馬斯洛以為，人的需求是從低到高逐步加強的，也就是說，人的需求常常從最低層次開端，當滿足這一層次以後，纔會向下一層次靠近。但究竟上，現在馬斯洛的需求層次實際已經有了新的生長，據研討表白，人的需求層次並不必然要遵循從低到高的挨次生長，偶然乃至能夠表示出超越性。人們在冇有滿足低層次需求的環境下，也有能夠尋求高層次的需求；或者人在滿足了高層次的需求以後，也能夠反過來尋求低層次的需求，這些都是非常普通的環境。

赫茨伯格以為，員工的保健身分獲得滿足，隻能起到消弭員工不良情感的感化，並不敷以促使員工的事情效力獲得進步，真正能對員工主動性和事情熱忱產生影響的，是鼓勵。

在此期間，為了儘能夠快速精確地彙集員工的反應數據和員工態度，必須建立一條高低相同暢暢的資訊渠道，包管帶領能在第一時候收到員工的定見，並按照其定見對機製停止調和改良，終究達到完美人才鼓勵機製的目標，為員工供應一個主動向上的事情環境，也為企業供應一套完美公道的人才遴選軌製，包管企業在人才的支撐下不竭進步，不竭生長強大。