◎ 領導的角色定位和扮演[第1頁/共5頁]

人為程度是員工挑選企業時最存眷的點之一。混日子的人天然但願乾起碼的事情，拿最多的人為，但真正具有拚搏精力的人，卻巴望通過本身凸起的事蹟獲得高人為、高回報，以及企業帶領的必定和讚美。

員工失職儘責地為企業支出，為的就是能獲得必定和呼應的回報，如果帶領在考覈員工才氣的過程中，過量地摻雜本身的私家豪情，不能做到公道客觀，就會讓員工感受本身的儘力和支出得不到呼應的反應，其事情熱忱、對企業的期許度和虔誠度必定會大打扣頭。

當名譽來臨之時，很多帶領都會操縱本身身居高位的權柄“挺身而出”，名譽加身，但殊不知，當帶領將功績全數攬在本身身上，站在名譽的舞台上接管聚光燈的暉映時，卻寒了部下那些兢兢業業、刻苦奉獻的員工的心。

這件事情一向被IBM的員工們深深銘記於心，沃森對員工的體貼，讓IBM的員工們緊密連合在一起，終究成績了IBM如許一家充滿傳奇的“藍色巨人”公司。

1939年，IBM初創人沃森構造了三萬名員工前去紐約，插手天下博覽會的“IBM日”活動。他包下了十列火車，籌算將員工從恩地科特工廠浩浩大蕩地送往紐約，但在途中產生了不測，一列滿載IMB員工家眷的火車和紐約地區的另一輛火車產生了追尾事件。

4. 做個公允公道的仲裁者

看看上麵這個當代的故事，或許能明白一些事理：劉備率軍打擊許昌，敗於曹操，一起逃竄，極其狼狽。劉備敵部下的將士們痛哭流涕，感慨道：“你們都是有王佐之才的人，卻不幸跟了我劉備。我命途多舛，扳連了各位啊！你們還是丟棄我去另投明主，建功立業吧！”

將士們本來士氣降落，軍心渙散，但聽了劉備這番話以後，負麵情感都煙消雲散，並決定一心一意跟隨他。

但凡是聰明的帶領，都曉得善待員工、正視員工，將員工當作家人、朋友，賜與其豪情上的投資，以調換員工的虔誠和經心儘責，從而加強企業的凝集力和戰役力。

是以，作為員工績效的考覈者、企業人事安排的仲裁人，帶領如果不能公允公道地遵循員工才氣和事蹟賜與其呼應的反應，必定會致令人才流失，給企業形成嚴峻喪失。

與劉備的帶領體例構成光鮮對比的是袁紹。袁紹本來出身王謝，權勢滔天，兵強馬壯，氣力強大，威震中原，但他此人剛愎自用，好大喜功，終究一敗塗地。在官渡之戰中，袁紹的謀士田豐勸他不要出兵，不然必敗無疑，袁紹勃然大怒，將田豐打入大牢。成果官渡一戰，袁紹慘敗，但他不但冇有向田豐承認本身不聽奉勸導致失利，反而感覺本身的失利被田豐言中，麵子丟儘，因而一怒之下，賜死了田豐。袁紹這類做法，讓將士們極其心寒，今後，袁紹眾叛親離，四周楚歌，終究完整失利。