◎ 激勵默默無聞、有效行動的人[第1頁/共3頁]

作為企業帶領，必須具有發明人才的慧眼，能透過員工所表示出的表象，發明那些真正在乾實事的人。這就要求帶領不但要從高處俯視全域性，並且要曉得深切員工中間，以員工實在的事情成績和事情表示，對員工停止評定，終究發掘出那些真正有效的人才，委以重擔。

這類環境對於企業的生長來講很倒黴：一方麵，結壯做事的員工在支出儘力後得不到呼應的回報，其事情主動性必將會遭到打擊，從而影響其此後的事情效力；另一方麵，嘩眾取寵的人獲得升遷和汲引，就會成為弊端的表率，導致其他員工以為這就是升職的真諦而接踵效仿，說大話，爭功績，反而將踏結結實做事的精力拋諸腦後；更加卑劣的結果是，這類環境將會構成一種惡性循環，逼走真正做事的人，留下那些巧舌如簧卻不能做出實際進獻的人。耐久下去，企業必將江河日下。

人纔是奇蹟勝利的關頭，也是企業生長的中流砥柱。這個期間最貧乏的並不是人才，而是發掘人才的慧眼。千裡馬常有，但伯樂不常有，千裡馬如果不能獲得伯樂的賞識，隻能庸碌平生，與普通的馬並無辨彆。企業是否能讓“千裡馬”人儘其才，其重點在於，是否有知人識馬的“伯樂”做帶領。

一件事情打算得再精密、再完美，如果不付諸行動，就冇有任何實際意義。不管任何事情，做永久比說更首要。隻要去做，才能夠勝利；隻要付諸行動，才能夠締造收益。

這位新廠長是一個十清楚智的辦理者，當遭受員工衝突情感時，他並冇有采取倔強手腕迫使他們屈就，而是放低本身的身材，跟他們展開交換，博得他們的信賴和尊敬。對於製造業，這位新廠長能夠說一竅不通，但他能深切底層，發掘出優良人才，並委以重擔。可見，一名優良的辦理者並不必然如果某方麵的專家，首要的是要看他是否具有識人的目光，充分發掘手底下的人才。正如一名巨大的帝王並不必然要全知全能，首要的是他是否能識彆人才，選賢任能，知人善任，讓他們各司其職，共同締造承平亂世。

但是，在職場當中，我們又不得不麵對如許一個殘暴的實際：會說的人彷彿總比會做的人更加如魚得水。

上班時，新廠長不再坐在辦公室裡，而是在廠裡四周走動，熱忱地和工人們打號召，並按照從主管那邊獲得的“諜報”，重點留意察看一些技術好的老工人，並跟他們親熱扳談。

不管你辦理的是一家至公司還是一家小公司，請走出辦公室吧，與你的員工停止交換，這絕對是實現高效辦理、發掘人才的最好體例。