◎ 成就激勵[第1頁/共3頁]

4. 明白任務，儘能夠減少團隊事情此前說過，小我事情獲得成績必定比團隊合作獲得成績，更能讓人體味到成績感。但在團隊合作的過程中，人所能體味到的成績感大小與

是以，當你想讓你的員工做得更好，成為更加優良的人時，無妨指導他，為他描畫一幅誇姣的藍圖、充滿但願的願景，當這些誇姣的神馳根植於他的腦海中時，不需求你再一遍遍提示他，他也會主動自發地朝著目標儘力。

2. 高要求高標準，引爆員工躲藏能量在實際事情中，我們常常會發明，很多人明顯有很強的事情才氣和自我衝破的能夠，但在事情一段時候以後，卻輕易滿足於近況，不再主動進取，乃至逐步淪為平淡之人。這實際上就是一種惰性的表現，而惰性的呈現，常常是因為人貧乏更高希冀的願景，落空了儘力鬥爭的動力。

彆的，事情中員工自主權的大小也直接影響了鼓勵的結果。如果在一項事情中，帶領乾預過量，那麼即便終究獲得勝利，員工也不會多麼高興，因為他們曉得，在這件事情上，本身隻是服從帶領發號施令去履行，並冇有融入本身的思惟、觀點和意誌；反之，如果帶領賜與員工充足大的權力，讓員工自主行事，就能激起出他們更大的動力，在滿足其內心期盼獲得成績感的同時，也能為企業締造更多成績。

但在提出高要乞降高標定時，帶領也要重視，必須讓要乞降標準合適員工的實際環境以及企業的實際前提，過於天馬行空的要求不但不能鼓勵員工，反而能夠減輕他們的心機承擔，從而引發他們的抵擋心機。

美國聞名辦理參謀克雷格曾說過：“設立高希冀值，能為富有應戰精力的優良員工供應更多機遇，而這恰是鼓勵人才的關頭。”究竟上，越是才氣出眾的人，越喜好驅逐應戰，在每一次的應戰中，他們都能獲得自我生長和自我增值。是以，作為帶領，為了製止讓有才氣的員工因惰性而淪為平淡，應當不時為他們設立更高的目標，以高要乞降高標準對他們停止打算。這實際上就相稱於賜與他們目標、願景，為他們供應儘力奮進的動力。

第三個工人看著麵前仍然還是一片空曠的工地，麵帶淺笑地說：“我想，我正在製作一座這個都會最斑斕的修建！”

第一個工人正在埋頭苦乾，聲音降落地答覆：“砌磚。”

每小我都但願在事情中，本身能獲得好的成績，從而獲得滿足感；每小我也都但願，本身的進獻比彆人大，以此獲得優勝感。需求本身並不會對小我產生鼓勵感化，真正起到鼓勵感化的，是對滿足需求的希冀，而希冀的激烈程度，也就決定了小我遭到鼓勵的程度。這就是我們所說的成績鼓勵。