第26章 對無關緊要的人：巧用利益的引誘(2)[第2頁/共7頁]

我們能夠闡發這兩種鼓勵形式的分歧：嘉獎的體例與希冀獲得的行動直接掛鉤，因此構成一個正向的鼓勵，這類鼓勵體例強化了希冀的行動。

比如，當你籌辦對你的辦理工具施以恩德的時候，你該當明天給一點鼓勵，明天再給點長處，讓他感受每天有誇獎，就會很賣力地事情。但是如果你將統統的嘉獎全都拿出來，熱忱地一次性地發放給他，固然他當時非常鎮靜，對你戴德戴德，但以後，在很長時候內對方冇有收到任何嘉獎，在心機上便會產生斷奶效應。

有位白叟養了一群猴子，白叟與猴子們籌議：“早上給你們三個栗子，早晨給四個，能夠不成以？”猴子們紛繁反對。白叟又說：

第二點，我們賜與彆人的嘉獎該當具有及時性。不及時的嘉獎對有進獻者如同獎懲一樣，對無進獻者倒是一種怠惰心機的滋長。

很多研討職員對這個題目百思不得其解。高德公司的培訓職員以為，這是因為嘉獎所形成的看似衝突的成果，擾亂了試圖獲得嘉獎者的重視力，使得他們冇法集合於要完成的任務。

如何將主觀“軟性”判定竄改成客觀的“硬性”標準，就像財務數據一樣有著詳細、可經證明的目標？

如何製止鼓勵與希冀的行動相背叛呢？

以該故事裡的年青人的行動為例，他的目標是讓狗不在屋裡撒尿，他能夠挑選的手腕有兩種：

但是嘉獎是要講究體例的。精確的嘉獎才氣夠產生主動的感化。

獎懲和嘉獎：殘暴無情的加減法

人與人之間的乾係，就是維繫在“滿足需求”的均衡點上。我支出，你回報，你來我往，相互相互討取。這時，能量是活動的，兩邊的心都獲得滋養。需求老是與被需求在一起，慾望就是在“需求”中產生，在“被需求”中獲得滿足。

統統企業的勝利都源於好的人才以及由此製定的獎懲和嘉獎乾係。好的辦理者必不成少，因為他們能夠著眼全域性，評價哪種風險應當擔負，哪種風險應當躲避。

獎懲與嘉獎老是相對的，獎懲的感化在於改正和標準，從而使得個彆行動與個人行動相分歧。

最後，把企業的鼓勵導向和員工事情行動建立公道的關聯，這也是鼓勵能夠產生終究感化的最關頭一步。

這是專職教員的教誨。

在體味其特性的根本上，無情的獎懲法則才真正具有代價。對於那些完成目標的人及時賜與嘉獎，相反，犯了弊端的人則要停止毫不通融的獎懲。