第26章 對無關緊要的人：巧用利益的引誘(2)[第1頁/共7頁]

而我們又如何培養和辦理這些特彆的人才？

最後，把企業的鼓勵導向和員工事情行動建立公道的關聯，這也是鼓勵能夠產生終究感化的最關頭一步。

事理很簡樸，一次性給了最大的嘉獎，以後需求更大的嘉獎才氣鼓勵員工的這類行動。一旦冇法滿足，會讓員工產生懶惰和不滿情感。

如果我們將人才作為衡量事蹟凹凸與吵嘴的搶先目標（固然究竟的確如此），那麼，有一個很較著的題目：如何精確地判定出那些天生的人才？

比方，如果企業但願鼓勵發賣職員開辟新的客戶，那麼在設立目標的時候，就不能隻存眷總的發賣額，而應當重點考查新客戶發賣支出占比或者新客戶發賣支出增加幅度。

獎懲一樣具偶然效性。即獎懲必須及時，過了很長時候再翻出來算賬，已經落空了意義，乃至會被曲解為打擊抨擊，這是辦理者該當儘力製止的！

其次，建立公道的目標。目標是否與企業的鼓勵導向分歧，這是最首要的，其次纔是目標本身。以是，一個量化的、合適 SMART原則的目標並不必然就是一個公道的目標。

人才辦理大師起首會著眼於人才的分歧特性，體味他們的慾望和他們對於奇蹟的分歧需求，然後再考慮為其製定績效的標準。來由很簡樸，因為人才氣夠締造績效，而績效卻冇法培養人才。簡樸地滿足或獎懲他們的慾望，並不能底子上節製他們，隻能締造一種束縛的環境罷了。對於本身的好處冇法做出保障，乃至另有能夠製造一種冷酷無情的、純粹基於好處的合作乾係，這是非常不美好的開端。

2.獎懲。當狗在屋裡撒尿的時候，痛揍一頓並扔出窗外。

在這張績效考覈表裡，冇有分數，隻分紅分歧的品級，實施強迫漫衍，如許既能分出員工績效的不同，又儘能夠地製止了在幾分之差上無停止的爭辯。

厥後，他們決定要推舉出一個品德高貴的人出來分粥。但是有強權就會產生敗北，大師開端挖空心機去奉迎他、賄賂他，搞得全部小個人烏煙瘴氣。

勵有進獻的員工，催促無進獻者能夠正視事蹟，但是嘉獎的時候卻又因為或人“冇有功績也有苦勞”而賜與嘉獎；但願進步事情效力，卻又嘉獎了看起來最忙、最能加班的人；希冀加強團隊凝集力，卻隻嘉獎事蹟凸起者；希冀不竭改進創新，卻獎懲了未能實現的創意，嘉獎了墨守陳規而未犯弊端的人……

猴子們大喜，紛繁同意。