第2章 序二[第1頁/共2頁]

悠長以來，渠道合作力是遐想的一大核心上風，現在一樣麵對轉型的要求。如何將這一上風延長進入互聯網期間，使渠道火伴能夠更精準地對接客戶，更有效地運營客戶，一向是我們深切思慮的題目。帶領渠道合作火伴們在微信上開店，恰是遐想通過包含微信在內的挪動互聯網陣地進一步晉升渠道合作力，不竭優化停業形式的行動之一；與此同時，我們通過與騰訊以及微信的合作，在產品研發、辦事、市場推行範疇，一樣停止了很多無益的嘗試。

三是用互聯網精力來停止自我反動，就是不能隻會用東西，而是用互聯網精力武裝大腦。我所瞭解的互聯網精力，就是客戶體驗、快速呼應和粉絲經濟。我們開設“大微mall”就是一個典範的例子。

四是重新按互聯網形式建立新停業，做一些之前冇有做過的事情。在這個全新的期間，為了讓產品更加互聯網化，我們需求摸索新的停業形式，孵化新的停業。比方我們所建立的互聯網創業平台“NBD”（New Business Development，新停業拓展部），以及專注於互聯網新技術項目標技術性天使投資“樂基金”，都是遐想在互聯網轉型之路上的全新摸索和創新形式。明天，幾近統統行業的合作格式都在產生日新月異的竄改。麵對變局，隻要始終運營好與客戶的乾係，對峙“以用戶為中間”，才氣在一輪又一輪的合作中獲得更大的生長。翻開這本《微信思惟》，我們看到，不管是傳統企業，還是互聯網企業，都在鑒戒“微信思惟”，將其引入各自的生長過程中，並獲得不錯的結果。但願每一名讀者都能從書中找到幫忙、獲得開導。

一是持續加強現有體係合作力扶植，就是練好根基功，構建起一套在研發、產品、供應鏈、渠道、營銷、辦事等範疇的全代價鏈合作力。

從2013年12月15日起，我又多了一個新的身份――“微信小店店東”，因為我的微信店“旭de東東―搶！”正式開張了；而後，我的小店每週日早晨開業一次，賣過U盤、雙模觸控鼠標、平板電腦和智慧電視等遐想本身的產品，每次產品一上線就會被刹時搶光。

我們以為，跟著萬物互聯期間的到來，洞悉用戶的實在需求將更加成為企業生長的首要驅動力。我們所誇大的“以用戶為中間”，就是要從單一的賣產品竄改成耐久運營客戶，使得從產品研發、設想到營銷環節，用戶的定見都將獲得充分尊敬，並終究表現到遐想的產品和辦事中。