在團隊中保持高昂的士氣[第1頁/共4頁]

有些人以為不該任命第二類人，因為企業的目標是尋求利潤，才氣低的員工冇法締造利潤；而有些人則以為能夠視環境任命第二類人，因為才氣低的員工顛末相乾的培訓和指導，一樣能夠進步才氣，締造利潤。

麥肯錫公司的確很重視才氣，這也是對麥肯錫人最根基的要求。但是，對於麥肯錫公司嚴峻而極富應戰性的事情性子來講，僅憑才氣是遠遠不敷的，熱忱比才氣更加首要。

一名麥肯錫前參謀曾經講過如許一件事：在麥肯錫也有不順利的時候，我曾參與兩項研討成果都不睬想。這兩項研討都觸及客戶的衝突，麥肯錫團隊在此中處於非常難堪的地步。一項研討完成了，我也嚐到了失利的滋味，因而籌算持續在另一個項目上儘力。但另一次卻促使我下決計分開公司，如許的成果都是團隊士氣形成的。

要想讓團隊的事情順利停止，就要事前做好周到的打算，肯定目標。如果打算不周到，就會影響到事情的順利停止，半途就要常常停下來做調劑，這對全部團隊的士氣影響不好，會使士氣降落。以是，必然要正視事前的籌劃，即便半途要做調劑，也要和大師解釋清楚，力圖讓全部事情在穩定的狀況中停止。

（5）倡導人道化辦理

針對這四類員工，麥肯錫的辦理者會采納分歧的對策：重用、鼓勵第一類員工，培訓或調用第二類員工，不任命第三類員工，不留第四類員工。

按照對事情才氣和事情熱忱兩個方麵的考查，麥肯錫的辦理者將員工分為四類：第一類員工，事情才氣強，事情熱忱高；第二類員工，事情才氣低，事情熱忱高；第三類員工，事情才氣強，事情熱忱低；第四類員工，事情才氣低，事情熱忱低。

（1）掌控團隊的溫度

對第一類員工和第四類員工的態度幾近不存在甚麼爭議，但對第二類員工和第三類員工的態度常常會存在分歧。

（6）遭受窘境要儘力支撐下去

在後者中，項目經理的原則就是“給他們多施肥，彆的一概不消奉告他們”。作為谘詢參謀的我們不體味本身事情的停頓環境，不體味本身事情的代價。而在前者中，項目經理則比較開通，他會讓我們及時把握事情的停頓狀況，使我們內心稀有。我們因為體味了客戶之間的衝突，便能夠在與之打交道時有所籌辦。如許做即便渠道通暢，對客戶的影響也是主動的。

保持團隊的士氣很首要，這此中必然有甚麼方法吧？實在，隻要記著一些簡樸的原則便能夠了：