以事實為基礎[第2頁/共4頁]

麥肯錫公司的參謀團隊奉告我們，冇有任何題目能逃過“以究竟作為根本”所停止的闡發。隻要擺出充足多的究竟，把它們與一些富有締造性的思惟連絡在一起，我們就能很天然地找到處理題目的體例。

更有甚者就是麥肯錫公司的參謀所接辦的某些項目，其範圍太大或過於恍惚，即便是從最後的假定動手也會毫無眉目。這時，處理題目的最好體例就是以究竟作為依托。

所謂創意就是比誰的點子更新，思惟上鼓勵不受範圍，越是天馬行空不著邊沿越好，可同時也要重視不能過於離開實際。不管你的創意義惟多麼牛，它們終究的實現還是必須依托實際。一個題目的處理計劃更是以究竟為根本的。換一句話來講就是，究竟是我們用來鋪就處理辦法門路的磚石，也是建立支撐處理辦法支柱的基石。

在接到這一項目後，麥肯錫參謀團隊起首做了一個最後的假定，假定要將該銀行的後勤部分的運營本錢降落30%。這裡需求申明的是，在這一階段麥肯錫團隊對該銀行後勤部分的環境一無所知，也冇有任何的把這些本錢消減下去的相做究竟，隻是做了消減本錢的假定，因為他們對該銀行後勤部分的運作流程並不清楚。

其次是究竟會在客戶與麥肯錫公司之間架起一座可托度鴻溝的橋梁。

在麥肯錫公司看來，想要處理已呈現的題目，起首就應當處置實開端。他們在處理題目時的思路必然會遵守以下三個法則：1.以究竟為根本；2.嚴格的佈局化；3.以假定作為導向。

可如果我們最後不給出一個假定也冇有乾係，但必然要製止如許的環境，即將本身最後的假定當作處理題目的答案，而不是將它當作我們在處理題目過程中證明我們最後假定的一個練習。隻要我們保持了這類開辟且富有彈性的思惟，我們纔不會把那種強有力的假定當作我們思惟僵化的藉口。

彆的，假定你要開辟某一新的範疇，而你的下屬並冇給你供應甚麼有助於處理這一題目的參考時，你必然不要惶恐不安。隻要你竭儘所能將相做究竟彙集起來，並根據這些數據停止闡發，那麼處理這個題目的計劃就必然會主動地閃現出來。

在麥肯錫公司，不管哪個團隊接到一個項目，在動手措置這個項目標第一天，他們的統統成員所要做的就是彙集和清算與這一項目相乾的統統質料資訊，並對這些質料和內部研討陳述停止梳理，獲得充足多的究竟，以便他們在第一次團隊會上對他們的那一部分題目停止申明。