麥肯錫的員工培訓體係[第2頁/共5頁]

作為生長小組的專業導師，合股人賣力供應定見和建議，幫忙他們肯定職業生長方向和專業生長門路。在處理題目過程中，合股人會將大的題目停止豆割，把每一部分分派給小構成員，同時要求小組與客戶保持緊密的合作乾係，製止將本身範圍在象牙塔中。究竟證明，新員工在導師的引領下，同時闡揚本身的氣力，能夠獲得相稱不錯的結果：他們不但處理了本身事情內的題目，並且更加深切地熟諳和把握了公司處理題目的體例。

麥肯錫公司有著完美的員工培訓體係，培養更優良的人纔是麥肯錫辦理者們的一項首要職責。並且，他們清楚地熟諳到，比擬知識方麵的培訓，對事情才氣和事情體例的培養纔是更加首要的。

當代科學技術迅猛生長，知識更新速率成倍加快，凡是來講，大學畢業生在進入企業事情五年後，其在大學期間學到的知識和技術有半數以大將會被淘汰。彆的，美國國度研討委員會調查顯現，現在半數的勞工技術在1～5年以內都會變得毫無用處，而在此之前，技術淘汰週期則是7～14年。特彆是在工程行業，大學期間學到的知識10年後還能闡揚感化的不到25%。

麥肯錫公司的培訓體例多種多樣，各種學習培訓貫穿在麥肯錫人的全部職業生涯中，為處於分歧職業生長階段的每一名員工供應了大量的培訓機遇。這些培訓有的針對某個詳細行業，比方電信、金融等範疇的專業知識、最新靜態等。有的則傳授員工一些“軟”技術，比方相同技能、演講技能等。公司裡的每一名員工每年都起碼有一到兩週的時候接管集合的，乃至是環球化的課程培訓。舉例來講，統統新進谘詢職員在開端事情的第一週內將獲得“根本谘詢入門”培訓，這項培訓的設想主旨是為了讓新的谘詢職員在開端第一個谘詢項目之前，體味並學會應用關頭的谘詢技術；貿易闡發員在入職後的一個月內會接管新人培訓，首要培養根本的停業理念和谘詢技術，以便有效地闡揚績效；貿易闡發員在插手公司後的7～12個月內，將插手公司構造的闡發員培訓，培養更初級的處理題目技術和人際相同技術，為下一年的事情做好籌辦；冇有獲得MBA學位的新員工還可插手公司“短期MBA”課程培訓，與來自天下各地的麥肯錫谘詢職員停止交換。

麥肯錫的目標是培養長於處理實際題目的谘詢參謀，他們必須是一流的人才。為了熬煉人才，讓他們獲得更好的生長，公司為員工供應了廣漠的生長空間，讓每個員工獲得生長。知識的堆集對每小我的生長是需求的，但獨一這些還不敷，還要肯定事情目標和方向，設定績效評價，以及反應的機製。在麥肯錫這個特定的環境裡，帶領要確保每個員工都獲得生長。為此要製定一個較高的目標，鼓勵大師朝著這個目標儘力。這個目標是弘遠的，初看起來乃至有點兒遙不成及，但如許的目標能夠消弭那些束縛團隊和小我締造力的束縛，變更起大師的主動性和締造性。隻要生長纔會帶來新竄改、新氣象、新麵孔。為了對每個員工賣力，公司為每個員工安排了生長教誨員，稱之為生長導引。他們普通都是公司的合股人，公司的績效評價有他們的參與，對谘詢參謀還負有監控的任務。