不去重新發明輪子[第1頁/共5頁]

麥肯錫參謀拉塞爾曾經隨團隊一起幫忙華爾街的一家大銀行重組其資訊技術部分。銀行的統統初級主管都想重組其資訊技術部分，但如果重組觸及到竄改計算機支撐體例，那麼他們就分歧意了。當時，這家銀行的資訊技術部分非常混亂，部分內部有600名員工，十幾個部屬部分，另有龐雜的事情彙報乾係收集，這讓拉塞爾的團隊一時不知從何動手。榮幸的是，麥肯錫公司當時剛好構成了一個新的範式，這類範式被稱為“重修貿易流程（BPR）”，它為團隊供應了一個動手點。

他起首拜候的是PD網，這時，麥肯錫的另一支團隊對戴姆勒-奔馳公司停止了研討，清算出了該公司的環境，這恰是這位參謀動手研討的最龐大的案例中的一個。很快，參謀就把握了所需求的東西，如果是本身親身重新開端的話，這些服從起碼要花上一週的時候，特彆值得提出的是，這位參謀曉得了研討戴姆勒-奔馳的真正的專家的名字，他們將是他的教員，當他碰到題目時，能夠去就教他們。如許一來，他就能騰出更多的時候對彆的公司加以研討。

由此，麥肯錫和其他谘詢公司一樣，不但製定了一係列處理題目的體例，還給它們起了極具專業性特性的名字，比方“增值闡發”“貿易流程重造”“產品市場掃描”等。這些體例無疑都具有龐大的能力。通過這些體例，麥肯錫人能夠敏捷地將題目的原始質料歸入一個有層次的框架，並且在短時候內發明題目的核心，接下來，他們將詳細存眷關頭驅動點，向著題目處理的方向不竭儘力。

彆的要體味合作敵手的環境，他們常去那裡，你也無妨疇昔“旁聽”一下他們的高談闊論。如許，敵手的資訊你也獲得了分享，對你體味市場行情，對你製定應對方略，都是有幫忙的。

有的時候，最好經曆或許就在你的公司內部，某小我、某個團隊、某個部分有著在公司內部乃至行業內的最好事蹟，找出他們勝利的啟事，學習他們的體例和法門，這對你的奇蹟非常無益。

“不去重新發明輪子”是一句諺語，在貿易界，它的意義是說，企業中的每一項事情實在都有人做過，你需求做的就是找到做過這項事情的人，向他學習經曆，或是找到彆人在這項事情上的服從，直接在此服從的根本上完成事情，而不必停止反覆性事情，這就是麥肯錫死力推許的善用資本法例。

當然，在找到最好經曆以後，你要在此根本上插手小我的創新。如果最好經曆屬於彆人的貿易奧妙，或是合作者的“獨家秘方”，那麼你能夠想體例與相乾職員交換，多多極少都會學到一些。