1.產品與模式[第2頁/共4頁]

培訓如何開首，既然大師甚麼都不懂，那就從產品開首講吧，這是最根本的內容。

固然聽起來挺不成思議的，但形式不消講龐大，實在就這麼簡樸――彆人拿我的產品，我把我如何賣這個產品的過程、東西、配置教給他或者賣給他，就算是形式了。

他門路跑多了，分緣也好，不缺朋友轉先容給他訂單，手底下養著幾個設想就如許。我問了他一下，一個月場租加水電開消大抵一個萬，設想每小我幾千塊人為，而廠子月均的支出兩三萬，餬口過得相稱“安穩”。

那麼，在這一全部過程當中，產品是甚麼？

我這小我很實在，他的環境確切分歧適招我疇昔那邊事情，案牘策劃的事情拿的是閒錢，他手裡冇閒，我疇昔就成累墜了。我這小我是如許的，我能夠答應我在我地點的崗亭闡揚不出我全數的才氣，我能夠很踏實去做基層的事情，但我絕對不能容忍本身不但闡揚不了才氣還成了累墜，這就有違我做人的原則。

我是做得來培訓的人，但我不拿培訓的錢，不是說培訓不能掙錢，能掙，但這類動動嘴皮子就收到錢的事做多了就輕易丟失、輕易飄、輕易收縮，特彆分歧適我這類特彆輕易收縮的人。我笑話著說這場培訓算是拿情麵債來抵的，將來可要還。

我有一個朋友，姓秦，名元，號無道先生，是一個很成心機的人。

但是，絕大多數形式又貧乏“核心合作力”，我舉了一個簡樸的例子，就像微信，海內最早做這類形式的品牌傳聞是個信、米聊，但，這類形式並不存在技術壁壘，貧乏核心合作力，因而騰訊就把這類形式複製過來，仰仗著龐大的用戶群體把這類形式敏捷推行出來。當然，這類互動技術也並非海內初創，傳聞是加拿大一家公司整出來的，到底是誰鑒戒誰的都說不清楚，也有相互鑒戒的能夠性存在。

它極度依靠於每天賦氣和小我品牌的生長，那麼題目來了，扮裝師小我才氣和小我品牌的“天花板”也就是“極致”在那裡？

我隻能用我平時管團隊的體例來拿，我問了一下，大師夥對於辦理這一塊很陌生，平時也冇有接管過企業團隊這一類的培訓，相稱於一張白紙。

我和他結緣有些偶爾。

但，這也還得有一個團隊作支撐。

扮裝團隊的扛把子叫每天，溫文爾雅氣質佳，還方纔處理了本身一件人生大事，我現場拿他做闡發。我問他，像他這一行，首要的客戶源於哪，他考慮了一會奉告我說首要來源於他曾包辦事的客戶先容給他訂單。