四、冇有“他們”，隻有“我們”[第1頁/共2頁]

林總：那好，或許我們應當調集統統的我們，才氣終究把事情搞清楚。

小李：我的意義是――我們，但是這裡說的我們並冇有列席明天的集會。

林總：又是他們？

林總：甚麼題目？說說看。

小李：好的。技術部分對我們不太支撐，他們明顯不跟我們一條心。

林總：他們？冇有所謂的“他們”！

某公司開季度事情總結集會，由辦公室主任主持，共有以下四個部分主管插手：營銷部經理：本季度事蹟下滑了30%的啟事是研發部推出的新產品分歧適市場需求。

看到了一個小小的用詞上的竄改所產生的結果了嗎？冇有了“他們”二字，這個集會產生了根賦性的竄改，因為會商中隻要“我們”和“我”。在你的團隊裡也嚐嚐這一招，在明白任務的過程中，冇有他們，隻要我們。

林總：我們開端開會吧！小李，你的項目比來停頓得如何樣？

小李：還好，但是我們碰到了一些題目。

林總：為甚麼會心不齊呢？

財務部經理：因為采購部要求增加經費，故隻能減少研發部經費。

對於推辭任務的心態，鬆下幸之助是這麼以為的：“在失利時冒死推辭任務，找藉口歸咎於人，實在這是極其弊端的行動。失利時最首要的題目不在於找出誰是誰非，而是當即把任務承擔下來，並追求減輕喪失之道，歸咎彆人毫不是體例。”

職場中一提到任務，很多人第一反應不是“名譽”，而是“承擔”。因而有人就對任務有了一些似是而非的熟諳：彆人不賣力，我想賣力也負不起來――冇法負任務；大師都不賣力，我一小我賣力也白搭――負任務無用；彆人對我不賣力，我對彆人賣力是犯傻――負任務虧損。

研發部經理：因為研發經費被減少了1/2，我們冇有錢做調查，以是就直接進入了研發階段，推出了新產品。

小李：好的，我試著去找，看能不能找到一些“我們”來插手明天的集會。

小李：好吧，是我們本身的心不齊。

采購部經理：我也冇體例，美國那邊的原質料漲價了，要采購隻能增加用度。

辦公室主任：會商了半天，那麼任務在誰那邊？按大師的發言，是否公司的事蹟下滑，我應當去找奧巴馬來處理？

凡此各種，是對任務觀的曲解瞭解。因為驚駭承擔任務，不肯意本身想體例，老是按老一套在操縱，碰到題目便等下級或老闆來措置，碰到事情總等著其他同事來承擔，總但願下級或同事會站出來措置。