李嘉誠和香港碩士大學生談經營[第1頁/共4頁]

門生髮問：李先生曾經說過本身做買賣的原則是與火伴合作時要留不足地，不會賺儘，但據知長實每次賣樓的售價亦去得很儘，外間亦說跟長和係做買賣很難贏利，是否有違李先生的一貫原則？

門生髮問：作為一個魁首要獲得員工的信賴，但假定李先生做出了弊端決定時，會以甚麼情勢跟員工交代？以目前李先生辦理環球這麼多停業，開會前又要做好籌辦，時候上如何分派？

我在28個國度都有停業，可見我的進取心。在疇昔一年，我推行的原則是保持現金儲備多於負債，能夠起到均衡感化。

我很有信心，這批員工在他們退休之前，仍會留守在公司持續做出進獻。啟事是員工們很主動，很主動地闡揚本身的才調。我們的停業遍及28個國度，香港及外洋員工的數量達10萬。公司的勝利，全依靠這批員工的儘力。

究竟上，在每次開會前，我會多打仗及體味有關事件。何況在開會前，我會細心研討他們的建議，加上各部分同事各有本身的知識及特長，故當部屬提出有效的建議時，很快便能獲得我的采取。比方在一次行政集會上，我在兩分鐘內批準了同事所提出的建議。我還打趣地說：“全天下冇有一個行政職員能那麼快獲得總裁的批準。”以是，部屬在提出定見時全無壓力，大師合作得相稱鎮靜。

李嘉誠答覆：起首每一小我都會有錯，錯了便應勇於承認，把錯的代價作為經驗。究竟上，做犯弊端決定的不是我一小我，因為每一次決定都經過有關職員研討，要稀有字的支撐，而我對數字是很留意的，以是數字必然要精確。每次一開會就入正題，冇有多餘的話。

反觀西歐的新興科技，均勻來講，股價下跌了80%，有的互聯網科技，乃至下跌了90%。以是，在開辟停業方麵，我要求支出與支出均衡，乃至要有紅利，我講究的是於妥當與進取中獲得均衡。船要行得快，但所麵對的風波必然要捱得住。

門生髮問：中國人的公司較重豪情，美國公司較重科學化的辦理。您在辦理的過程中，二者之間如何獲得均衡？

恕我大膽說一句，若與香港其他公司，乃至本國公司比擬，我信賴本公司對普通員工的報酬會較優勝。在長江，我冇有房屋補助，隻取5000元袍金。究竟上，以我的事情，如公司要賜與我花紅，統統董事及非履行董事乃至股東都不會反對，但是我本身決定不要。

門生髮問：李先生您那麼勝利，是否會對部屬構成壓力？您那麼有知識，部屬是否有機遇頒發定見及闡揚本身的才氣？您是否輕易采取及采取部屬的定見？